株式会社白寿生科学研究所は、電位治療器ヘルストロンや健康食品などを製造販売している健康総合企業だ。原浩之（はら・ひろゆき）代表取締役社長の祖父であり創業者でもある医学博士の原敏之（としゆき）氏が、頭痛や不眠、肩こりなどに悩まされていた母親のためにヘルストロンを開発した。この機器は現在、全国約5000施設の病院や治療院で利用されているほか、家庭用のヘルストロンを体験できる「ハクジュプラザ」を全国450カ所で展開する。本年（2025年）に創業100年を迎える同社。商品販売上の規制や経営危機など、数々の困難をどのように乗り越えてきたのか。


## 急激な成長を遂げた白寿に入社。銀行マンの視点で改革を断行
### 大学卒業後、都市銀行勤務を経て、白寿生科学研究所へ入社されたそうですね。入社当時は、事業規模の拡大を図るタイミングだったと思いますが、当時の会社経営はどんな状況だったのでしょうか。また、銀行員時代の経験はどのような形で生かされましたか。
私が銀行に就職したのは、バブル崩壊後の1994（平成6）年で大変な時期だったのですが、仕事は面白かったです。担当エリアには電気街もあれば洋服屋さん、本屋さんもあり、上場企業もある。多種多様なお客様がいるので、あらゆる業種のバランスシートを目にすることができて、とても勉強になりました。取引先、融資先も200社を超え、仕事も順調。そんなときに父から、「会社に戻ってきてほしい」といわれたのです。1997（平成9）年8月のことです。

私が銀行に勤めているあいだに白寿生科学研究所はどんどん成長を遂げていて、それまで売上げが60億、70億程度だったものが、私が呼ばれた頃には一気に150億まで膨れ上がっていた。ただしそれは、急速に体が大きくなったけど、心臓が小さくて追いつかないようなもので、会社としての統制が取れていなかった。私が会社に行ってみると、証券会社の人たちに囲まれて「事業継承しましょう」、「IPOしませんか」という感じで話が進み、結局入社することになりました。

入社してみて、銀行での経験を踏まえて改めてうちの財務状況を見てみると、利益は出ているものの、不合理な部分や整備されていないことが、山のように出てきた。私の役目は、そうしたものを一つひとつ正していくことにあるのだと自覚しました。

## 「心で売るヘルストロン」の精神から、販売ノルマを廃止。
### かつてヘルストロンの販売を代理店に任せていた時代には、代理店が本来の効能以外もあるとうたってしまい、会社としてネガティブなイメージが広まってしまったと伺っています。こうした状況をどのように払拭し、解決してこられたのでしょうか？
弊社のヘルストロンは、1963（昭和38）年に厚生省（現・厚生労働省）から「頭痛」「肩こり」「不眠症」「慢性便秘」に対する緩解を効能として認可を受けた電位治療器です。最初はうちの独占で販売していましたが、ヘルストロンの特許が切れた1980年代前半ごろに類似商品が出回るようになり、それらが「何でも治る」「ガンも治る」といったひどい宣伝文句で売られたのです。弊社も当時は代理店さんに販売をお願いしていたのですが、中には強引な売り方をする代理店さんも多く、正確な効能・機能をお客様に伝えられていないこともわかりました。そのため悪い評判が広まっていきました。

そこで、直営店舗での販売をメインとして、コンプライアンスを徹底する体制をつくることに力を注ぎました。認められた宣伝文句や広告表記を統一して社内に周知。各販売店での教育体制も強化しました。「心で売るのがヘルストロン」という創業以来の理念を、それぞれが胸に刻むようにしたのです。

### 貴社では、社員の方たちに販売ノルマを課していないそうですね。コンプライアンス遵守のための施策のひとつだそうですが、経営者としてはとても勇気ある判断だと思います。

販売のノルマは私が、やめさせたんです。要は「ヘルストロンは売りつけるものではない」ということです。「ハクジュプラザ」で体験していただいて効果を実感してもらい、これを継続して使えばお医者さんにかかるリスクは下がるし、医薬品や治療にお金も節約できる。将来のことを考えたら50万円という金額にも確かに価値があると、お客様がその価値を見出していくことが大切なのであって、決して押し付けるものではない、「売れば売れるほどお客様に感謝される不思議な営業」だと言い続けています。

また我々は「ハクジュプラザ」を、単なるヘルストロンの体験・販売拠点にするのではなく、地域のコミュニティーとして利用してもらい、健康情報発信拠点にしたいと考えています。実際に行政との連携協定を結ぶことのできた自治体も増えているのですが、今後はまだまだ増やしていきたい。

ヘルストロンを開発した創業者は、人間の体を自然な状態に保つことで健康を維持しようと考えて、「ゆとりある精神」、「適度な運動」、「バランスのとれた食事」の三位一体を「白寿の健康哲学」としていました。今では当たり前に言われていることですが、こうした健康に対する考えを地域で共有していくことが「ハクジュプラザ」の目的でもあります。実際に地域での健康リテラシーが高まれば、地域の元気になる。介護保険料も減るかもしれない。我々はそうした地域貢献型企業なのだと自負しています。社員たちにもそうしたプライドをもって働いてもらいたいと考えています。

## 求める人材は「人に感謝されることに喜びを感じる人」
### 社長ご自身は、どういった人材が貴社の社員としてふさわしいとお考えですか？
経営戦略であるとか、企画立案のできる人、メディア対応の得意な人は当然必要ですし、我々は今後、海外へも展開していきたいと考えているので、外国語でのコミュニケーションに長けた人材も必要になってきます。ただし、私自身が就職活動中の学生さんたちにお話しているのは、「俺がやったんだ」、「ぼくはこれだけ稼ぎたい」、「わたしはこんなに凄いんだ！」という主張の強い人は、うちには合わない可能性があるということです。そうではなく、「君がいてくれると助かる」、「あなたがいてくれたから頑張れる」と言われて喜びを感じる人。人に感謝されることに喜びを感じる人が、うちには合っている、と伝えています。実際に、こうしたお話を聞いていただいて内定承諾を得た学生からは、ほとんど辞退者がいません。

### 貴社は本年創業100年を迎えられます。今後も様々な形で事業を展開されると思いますが、現在の目標、ビジョンを教えて下さい。
先程も申し上げた、海外展開をひとつの大きなテーマとして考えています。実はヘルストロンのような、しっかりとした効能効果が認められた家庭用の医療機器というのは、海外にはあまり例がありません。日本は健康長寿の国として知られていますから、ヘルストロンが生まれた背景であるとか、セルフヘルスケアの考え方、「介護のいらない社会をつくる」という弊社の健康に対する哲学などを、海外の方にも知ってもらいたいです。弊社の製品に限らず、トレーニング機器のEMSや美容器、マッサージチェアなど、海外の方たちに受け入れられそうな日本製品はもっとあると考えています。私は日本ホームヘルス機器協会の副会長を長く勤めさせていただいておりますので、業界全体の発展のためにも、理解と普及に勤めていきたいと考えています。


株式会社白寿生科学研究所は、電位治療器ヘルストロンや健康食品などを製造販売している健康総合企業だ。原浩之代表取締役社長の祖父であり創業者でもある医学博士の原敏之氏が、頭痛や不眠、肩こりなどに悩まされていた母親のためにヘルストロンを開発した。本年（2025年）に創業100年を迎える同社の歴史を紐解く。

創業100年。セルフケアビジネスの魁企業が描く未来

元バイクレーサーが、ケータイショップから学童保育型英会話スクール、飲食業まで…。東京都足立区竹ノ塚を拠点に、さまざまなビジネスを展開するP-UP WORLDの創業者・中込正典（なかごめ・まさのり）代表取締役社長。もともとはプロのバイクレーサーを目指していたが、レースでの負傷をきっかけにギアチェンジし、ビジネス界で100年続く企業をつくるという新たな夢へ向かって走り出してきた。最初に手がけたのは携帯電話ショップ。スタートは好調だったものの、思わぬ落とし穴に陥り逆境に立たされる。しかし中込社長は、「この逆境こそがバネになった」と振り返る。
## プロレーサーの夢は後進に託して応援し、創業へ
### バイクがお好きだと聞きました
10代から、プロを目指してやっていました。ところが22歳頃のレースでケガをして、バイクも大破しました。新しいバイクを買わないといけなくなったのですが、身体的にも経済的にも続けることが難しかったので、そこでピッタリ辞めました。それ以降、お金を稼がないと何もできないということが分かったので、ビジネスの世界に入りました。しかし、自分では叶わなかった夢を応援できればとレーサーの育成支援を始め、3年目で世界チャンピオンを輩出するに至りました。
### 最初の事業は、携帯電話のショップの経営だったそうですね？ 
私はもともと、ガソリンスタンドの従業員教育やセールスプロモーションの業務に従事しており、全国で50店舗ほどを見ていましたが、創業する前の1995年（平成7年）ぐらいに、日本でもガソリンスタンドがセルフ化するという話が持ち上がってきました。スタンドにお客さまが来て、勝手にガソリンを入れて…となり、接客に関連する、私がやってきた仕事はどんどんなくなるなと予想できました。  

当時すでにセルフのガソリンスタンドが普及していたアメリカにも視察に行き、いよいよ厳しくなるだろうと思い、ならばどうするか模索している時期、携帯電話に興味を持ちました。ちょうどその頃、携帯ショップが出始めていて、駅前で机を出して「携帯電話無料ですよ」という呼び込みをやっているような時代でした。私からみたら雑な接客に見えたのですが、若い人たちが続々契約している。これならば勝てると思って、携帯ショップをスタートさせました。初めは10坪の店で1人でのスタートでしましたが、1ヶ月くらいで月商500万円まで成長させることができました。初めはドコモだけの扱いでしたが、そう経たずに全キャリアを扱うようになったことも大きかったです。
## 倒産という逆境から、人とのご縁で再興し誕生した「テルル」
### いわゆる併売店（複数のキャリアを一店舗で扱う“街の携帯ショップ”）ですね？
はい、併売店として大変好調に売上を伸ばしていったのですが、当時教えてくれる人もおらず、知らず業界の特殊なルールに抵触してしまい、ある時一部キャリアが出荷停止になってしまいました。それで一度倒産せざるを得ませんでした。休業期間1ヶ月くらいで会社を建て直して「テルル」という屋号で新たなスタートを切りました。テルルというのは元素記号（Te）のことで、原子番号52番。店舗を52店舗以上作るぞという思いで付けた名前でした。翌年、会社名も正式に「株式会社ピーアップ」としました。この時期、大変な逆境に立たされていたわけですが、負けてたまるかという気持ちがバネになったと実感しています。
### 一度倒産し、取引停止となった所からの再興は容易くはなかったのではないでしょうか？
まず自分がやってみるタイプのため、会社の運営の仕方も自分の手を動かし学びましたし、再度会社を興すことはできました。当時は一度出荷停止になるとキャリアの取り扱いを復活させることはまず不可能だったのですが、地元で支援してくださる方たちがいたおかげで実現でき、今もその方とのご縁は続いています。この逆境を乗り越えたことで、人とのご縁、つながりの大切さを知ることができたのは、とても大きな出来事でした。
また、拡大期に当時のフランチャイズ店舗の半数程に飛ばれて、その際も倒産しかけたのですが、妻が貯金をしてくれていたおかげで乗り切ることができ、この時も周りに助けられました。
## 事業の前に社員がいる、人が活きる組織づくり
### 新規事業をするときには「今の人材から事業を考える」のか、「新規事業を立ち上げてから人材を集める」のか、どのように考えられているのでしょうか？
圧倒的に前者で、「社員や周囲の方々のために事業を考える」タイプです。「この人をもっと生かすためには、どうしたらベストなのか？」、適材適所に当てはめていくことが、経営において一番だと考えています。
誰しも会社や上司、周囲の人間から「期待している」と言葉をかけられたら、「頑張って挑戦しよう」という気になるものです。去年（2024年）の8月に不動産事業も取り扱うこととなり、その際、社内から適任者2人を選びました。2人は店舗開発という事業をやってきたのですが、売買の方が収益も大きいので、本人たちにとってもインセンティブが大きくなります。2人ともプロパーで、入社してからもコツコツと約20年間やっていた人間でした。    

私は「人へのこだわりは、ブレちゃいけない」、会社で教育して、成長させなきゃいけないと考え、今は人材に思い切って投資をしております。
いくらすごい業績があっても、業績は事業領域や環境で変わってしまうものであるため、「信用できる人間だから」「愛社精神があるから」…そういう人間を応援し抜擢しています。
## 新たな夢、自社開発のサービスをもって、100年続く企業へ
### 今では飲食業や学童保育型のスクール事業も展開されていますね？
人間が「食べ物を食べる」という行為は、100年経ってもなくなるわけがありません。100年続く企業を目指しており、その時も確実に残っていく事業だと思って取り組んでいます。だからといって焦って一気に拡大するのではなく、確実に少しずつ成長させていくことができれば、何十年もかけて上を目指せるわけです。  

スクール事業も同じだと考えていますが、特に人の為になることであり、また、サービス業が多く家族も休めていなかったので、ホワイトカラー業態の事業というのも理由の一つでした。
他にも、代理店事業だけではなく、自分たちのサービスや商品を自ら考え作るということもやりたくて、自社開発携帯電話の発売も始めています。
## 息子たちへ「近くて遠いところから、背中を見せたい」
### 息子さんが3人いらっしゃると聞いています。「100年企業」を目指し継承していくために、どういった教えを？
長男は現在30歳で一緒に働いており、会社が創業30年を迎える再来年、つまり長男が32歳になる時には、「社長にする」と言ってあります。これは、本人にも役員にも周りの人にも、すべての方々に言っていて、就任早々に、周囲から「社長、マズいですよ」と言われないように、今から覚悟を持たせようと考えています。また、近くて遠いところから背中を見せたいと考え、私の心をよく理解している役員のもとに置いて間接的に伝えており、特に直接指導をしたり、相談も受けたりもしていません。次男も三男も、いずれはグループ内の違う会社の経営を任せることができるように、いろいろと考えています。  

皆さん、いろんな夢をお持ちだと思います。でも、目の前の仕事とか生活に追われて、その夢を実現できる人は本当に一握りです。その一握りの夢をビジネスとすることができ、しかも20年以上続けられた。やはり、「周りの力＝縁」があってこそだと思います。
ガソリンの仕事もバイクからの「縁」ですし、携帯事業も「縁」で続いてきました。飲食や教育も同じです。今後もいくつか事業を進めていくヴィジョンがありますが、すべては「縁」から始まると思っています。この先も、その「縁」を大切にしていきたいと思っています。


ケータイショップから学童保育型英会話スクール、飲食業まで、さまざまなビジネスを展開するP-UP Worldの中込正典代表取締役社長。もともとはプロのバイクレーサーを目指していたが、レースでの負傷をきっかけにギアチェンジし、ビジネス界で100年続く企業をつくるという新たな夢へ向かって走り出してきた。

ビジネスは「周りの力＝縁」

「インナービューティ」という言葉を、ご存じだろうか？　エステや美容と聞くと、美白や化粧品、美顔器といった「アウタービューティ」を中心としたサービスを想像するかもしれない。しかし、そんな世の中に一石を投じたのが、株式会社プロラボホールディングスの佐々木広行代表取締役会長だ。ハーブティーや発酵飲料を用いて体の内面、特に「腸」を整えて健康を保つというのが、同社の考え方。起業当時7000万円の詐欺に遭い、30代で糖尿病を発症……。ジェットコースターのような波瀾万丈の人生だが、現在は企業のトップとして活躍している。一体、どうやって今のポジションに至ったのか？　
## すべては、フリーペーパーから始まった
### 1998年（平成10）に会社を立ち上げたと聞いていますが、どういった仕事内容だったのでしょうか？ 
当時、「ケイコとマナブ」（習い事や資格取得を紹介する月刊誌）という雑誌があったのです。私は神奈川県川崎市で育ったのですが、その「東急田園都市線版」みたいな感じで、地域の幼児教室やカルチャースクール等に営業をかけていました。
新聞の折り込みチラシの形態で「この枠は5万円です。この枠は10万円です」という仕事でした。ある程度の売り上げをイメージしながらやっていたのですが、はじめの半年ぐらいは契約件数0と全く売れませんでした。
考えてみれば当たり前です。何の信用も経験もない中で、いきなりやり始めてしまったわけですから。しかし当時、通信販売の折り込みチラシが徐々に世間へ出始めてきたのです。いわゆるダイレクトレスポンスと呼ばれる広告ですね。例えば、新聞の折り込みチラシを使って、美容石けんや化粧品、健康食品を売るといった手法です。これが2000（平成12）年あたりからブームになって、仕事が大幅に増えました。
フリーペーパー、紙の広告媒体を立ち上げたのは、その後です。私の作ったチラシ広告の反響が、想像以上によかったのです。それで「あのチラシを作ったのは誰だ？」という話が出回るようになって、いろんな通販会社から「チラシを作ってくれ、作ってくれ」という依頼が殺到するようになりました。
## 無添加化粧品メーカー「長寿の里」との出会い
### 当時は広告媒体を経営されていたわけですが、そこからどうやって「美の道」へ進まれたのでしょうか？
きっかけは当時、チラシでお付き合いのあった「長寿の里」という無添加化粧品メーカーさんです。同社のチラシは、私が初めて作ったのですけど、頻繁に発注をいただいて会社の業績も右肩上がりになりました。
そこから「どういうキャッチコピーで、どんなビジュアルで、どういったコンテンツが入っていると効果的なのか」ということを考え始めました。新聞の折り込みチラシを手に取ったお客さまが「この商品を買ってみたい」と感じていただける内容です。
チラシを見たお客様が実際に電話をかけて注文するためには、「コピーの大きさ」から「クリエイティブの選定」、「ストーリー性があるか」といったことが重要だと学びました。今、話題の「ライザップ」をはじめ、さまざまな広告を作りました。そんな中で、先程申し上げた「長寿の里」から連絡があったのです。同社は無添加化粧品を販売すると同時に、エステティック事業も展開していました。それで「横浜にフランチャイズ店を出したいんだけど、やってみないか？」という打診を受けたのです。
それまで広告のクライアントでもありましたし、「儲かるぞ」って言われたことが大きかったです。思い切って飛び込みました。こうして、エステティック業界に入ったわけです。今、思えば、邪心というか山っ気があったのかもしれません。
## 7000万円の詐欺事件に遭遇、34歳で糖尿病発症…
### エステティック業界へと転身されたわけですが、そこからは順調に業績を伸ばしていったのでしょうか？
エステティック事業を立ち上げて、4店舗まで拡大しました。一方で、ダイレクトレスポンス広告事業も同時並行で続けていたのです。この時期は、お金の勘定とか会社の目的は何だとかそんなこと考えずに、ひたすら働いていました。とにかく自分で仕事を取ってきて、社員も10～20人と、少しずつ増えてきたのです。
ただ、その当時は「良い会社を作ろう」という思いはありませんでした。やっぱり、子どもだったというか青かったので、よく分からずやっていました。銀行借り入れもコツを掴んで、でも、だんだん借金が膨れ上がってきて。そんな中で、全国に介護付きマンションを展開するという会社に出会ったのですけど、その会社が詐欺師だったのです。
悪いことは続くもので、ちょうど糖尿病も発症してしまいました。34歳の時です。当時は体重100キロぐらいだったと思います。暴飲暴食を続けていた結果でしょう。
そこからでした。「口の中に入れるもの＝食べ物や飲み物って、大事だな……」と気付いたのは。自身で健康や美容に関する仕事をしているのに「灯台下（もと）暗し」とはこのことでしょう。エステティック事業も広告事業もたたみました。今度やる事業は「誰のために、　何のために。それだけでなく、一番になれることをやろう」と思いました。そこで、目的別ハーブティーからスタートし、発酵食品や発酵飲料へと舵を切ったわけです。
## 口から腸までつながっている……だからこそ「腸活」
### そうはいっても、その分野では素人だったと思います。どうやって会社を立ち上げ、大きくしていったのでしょうか？
「インナービューティ」という言葉は、今でこそ見聞きすることがあると思います。ところが当時は、そこまで一般的ではありませんでした。「何ぞや？」ということで、いろんな書籍を読みましたね。あとは、食事療法や腸内研究をしている医師にも話を聞いたりしました。
結局、人間をはじめとした動物は、口からモノを摂取して肛門や尿道から排泄していますよね。つまり、口から肛門までは「1本の管」なんです。その中でも重要な役割を果たしているのが、栄養を吸収する「腸＝腸活」だということです。ただ、腸という「関所」は、管理が難しいとされています。だからこそ「腸活」だと考えました。
いろいろ調べて深掘りしていくうちに、ハーブティーが腸活にいいということが分かってきました。最初は3種類から始めたのですが、約300種類のハーブを集めて組み合わせて、今ではラインナップを8種類までに増やしています。ハーブティーが形になってきて、2012年頃から「国産の113種類の野菜果物を自然発酵させた発酵飲料」、俗にいう酵素ドリンクにも着手しています。保存料なしで、いわゆるヒノキの樽に住みついている微生物が自然に発酵させ、複数種類の菌の姿が残る発酵飲料です。

日本の法律では、医療と美容というのはハッキリと区別されています。これは、もちろん分けて考えなければなければなりませんが、実際の「お客さまのニーズ」という点では、医療も美容もありません。自分の悩みを解決したいという思いだけなのです。

## インナービューティ＝予防医療の領域
### 現在の日本では「超高齢化社会」といわれています。また日本のみならず、世界への展開という部分では、どうお考えでしょうか？
インナービューティというのは、つまるところ「予防医療」の領域なのです。健康寿命を伸ばしていくということです。医療も美容も、やっぱり根っこは一緒なのです。「病気になりたくない」、「少しでも若々しくいたい」といった人間の永遠の願望なのだろうと思います。
日本はもちろん、世界各国でも「健康寿命を伸ばしていこう」といわれていますが、これはまさに予防医療です。自分たちで「食事」、「睡眠」、「運動」といったセルフメディケーションをやっていこうという流れなのです。
これが弊社のミッションであり目的です。「人の想像の10倍。恩は10倍にして返す。」そのために日々、勉強しながら、インナービューティ市場を育てていきたいと思っています。


「インナービューティ」　体の内面、特に「腸」を整えて健康を保つというのが、株式会社プロラボホールディングスの佐々木広行代表取締役会長の考え方だ。起業当時7000万円の詐欺に遭い、30代で糖尿病を発症……。波瀾万丈の人生だが、一体、どうやって今のポジションに至ったのか？　

人類の健康寿命への挑戦

味噌を作り続けて170年。マルコメ株式会社は日本有数の歴史あるファミリー企業だが、彼らのことを保守的な会社と理解してはいけない。戦後の混乱期に信州味噌のブランディングに成功し、顧客のニーズに応え続けた商品展開で全国区になり、今は食を通した持続可能な社会実現のための開発にも積極的だ。青木時男社長の精神には、先代や先達への厚い恩義と「自律分散型組織」の理念に見る革新性が両立していた。
## 長い歴史は、ファミリーの伝統と革新へのチャレンジの証
### 貴社は、創業1854年（安政元年）という日本でも有数の歴史ある企業です。そうした歴史の重みを、青木社長ご自身はどのように捉えていらっしゃいますか。
伝統食品業界では300年という会社もありますから、古い方でもないと自覚をしています。ただそれだけ長く生き延びてきたのは確かなので、まず先代や先達の皆様方に感謝することを第一義に考えております。私たちはファミリービジネスですから、家族で思いを共有するのは重要なのです。一方で長い歴史は伝統を守りながらも革新へのチャレンジを続けた証でもあります。今後も温暖化の潮流に対応した大豆ミートや、糀を使ってヘルスコンシャスに適応させた調味料など時代の変化に合わせた商品を出し、少しでも社会と皆様の生活に貢献できることを考えていこうと思っております。

### 貴社は業界でもトップの売り上げを維持されています。味噌は「地域性」がある食品で、特殊な業界であるとも伺っていますが、そうした“戦いにくい”と思われる業界のなかで、貴社の商品が長く愛されてきた理由を、社長ご自身はどこにあるとお考えでしょうか。
全国では1000社弱の味噌メーカーがあり、津々浦々の伝統と文化を背負っています。私たちも長野市安茂里で味噌と醤油の醸造事業を始めていたのですが、地域性に基づいた小売店が少なくなるという現実に直面しました。そこで第二次世界大戦後、長野県の味噌工業組合連合会を発足させ東京の大市場に出ようと考えたのです。まがい物の味噌が流通している配給の時代、長野から間違いないものを持っていこうという思いで信州味噌のブランディングと安定供給を図ったのですが、これが成功し好評を博しました。そして小袋包装の時代になり、私たちの商品がマルコメというブランドで販売されるようになって、全国展開のナショナルブランドに進化したのです。まさに、終戦直後の先代たちの知恵によって広がったわけです。しかしそこで留まらず、だし入りみそを作ったり液みそを作ったりと、先代の心は大切にしていきながら、進化を続ける心でお客さまのニーズを考えた新商品を出し続けていったことによってブランドが維持されたと考えています。
## あおさの陸上養殖成功を導き出した「自律分散型組織」の強み
### 近年の貴社の取り組みとして、愛媛県での「あおさの陸上養殖」プロジェクトが注目を集めています。貴社にとってこのプロジェクトは、今後の展望も含めどのような意味をもつとお考えでしょうか。
発端は、徳島文理大学の山本博文教授によるあおさの陸上養殖研究がテレビで放映されたことでした。味噌汁に使う具材のあおさは温暖化で収穫が難しくなっているのですが、内製化して養殖ができるとなれば安定供給できるのではないかと。そして新入社員入社2年目の松島大二郎に話し、長野県の山から愛媛県西予市まで行ってもらいました。よく頑張ってくれて、8年掛かって成功しました。専門家に言わせると奇跡的なのだそうです。普通の会社なら、3年ぐらいでものにならない事業は全部やめます。ただ私たちはオーナー企業で、自律分散という考えのもと各社員がそれぞれのビジョンを自分なりに踏まえて邁進する組織なので可能になったのです。あおさは単に具材の範疇に留まらず、持続可能性やエシカル消費のアピールという点でも重要です。今後は愛媛県と西予市と一緒になってあおさをまず内製化し、できるだけ適切な値段で市場に提供するよう努めます。
### 今のお話で、貴社はトップダウンではなく自律分散型であるとおっしゃいました。各部署、各個人が自身で考えてアイディアを持ち、業務を遂行していく組織をどう取りまとめるのか、トップの立場として意識していることはありますか。
私はいつも機会あるごとに、ピラミッドの一番下には私がいる、失敗しても私が全責任を負うので気にしなくていいから成功するよう頑張れと話しています。ただそれでも、チャレンジする人は少ない。そこに先に述べた松島のような社員が、誰も知らなかった社内プロジェクトで突然ヒーローになった瞬間にみんな驚くのです。こうして社員相互に刺激を与えて、切磋琢磨の一つになれば面白いかなと思っております。今はますます予測不能の時代になっていますので、稟議や上からの指示を待っていると時間のズレがはなはだしいものになる。現場にいる人間がリスクを取ってとりあえずベストと思うことをやれということです。自律分散型組織はもともとアメリカ軍の戦略理論なのですが、私たちはそういう性格の組織を作れているのかなと思っております。 
## 先代への恩義は信州味噌の永続で示す
### 青木社長が「マルコメ株式会社」のトップとなったきっかけは、ご結婚にあったと伺っています。簡単な道ではなかったと思いますが、どのような思いで当時の会長の思いに応えられ、また困難をどのように乗り越えてこられたのでしょう。
先代には娘2人しかいなかったので、当初は長女が婿を取って継ぐはずのものが外に出てしまった。まあ今だから話せるのですが、次女の婿である私には降って湧いた災難のイメージで本当に困りました。ただその時に今の会長で当時の社長、つまり家内の父は非常に信頼をしてくれまして、その恩義でいっぱいです。長野県の連合会も維持することは大変で、廃業する方々が今年も2、3件出てきます。これだけ素晴らしいものを残してくれたのだから組織を永続的に維持しないと先代に顔向けできないと考え、理事長として構造改革にも取り組みました。新しいことでは発酵食品製造の団体を『発酵バレーNAGANO』というコンソーシアムの組織にして、業界の永続的な発展を考えています。
### 「日本のあたたかさ、未来へ。」というキャッチコピーで様々な事業を展開されていますが、その中でも「食育」と「環境」、「海外」という3つのキーワードが柱になっているとお見受けしております。こうした部分を踏まえ、今後の貴社のビジョンや展望をお聞かせください。
やはり企業は永続しないといけないというふうに思っております。そのためにはその時代に必要なソリューションを提供することが必要で、さもなければ存在意義がなくなります。日本は人口が減っていき地方もますます疲弊していきますが、そこにはインバウンドと海外輸出などでバランスを取っていくしかないと思っております。同時に食育に貢献し、今の若い人たちの食の乱れという問題を解決したい。食は基本ですので、味噌を通して一緒になって支えていきたいです。

マルコメ株式会社は日本有数の歴史あるファミリー企業だが、戦後の混乱期に信州味噌のブランディングに成功し、顧客のニーズに応える商品展開で全国区になり、今は食を通した持続可能な社会実現のための開発にも積極的だ。青木時男社長の精神には、先代や先達への厚い恩義と「自律分散型組織」に見る革新性が両立していた。

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