創業以来、「おいしさと健康を追求する」という精神のもと、昆布と豆の分野で国内トップシェアを誇るフジッコ。昭和35年（1960年）に零細企業としてスタートした同社は、資金もない、知名度もない創業時から、徹底した原料と製法へのこだわり、そして安全・安心な商品を届けるという信念を貫きながら、「おいしさ」や「健康」をキーワードにした数々の革新的な商品を生み出してきた。
今回、フジッコ株式会社の代表取締役社長執行役員・福井正一氏に「リーダーに必要なもの」について話を伺った。

### リーダーとは、どのような存在だとお考えですか？

組織というものがうまくいくかいかないかは、すべてリーダーのよしあしにかかっていると言っても過言ではありません。私の父であり、フジッコの創業者でもある山岸八郎は、今でいう『カリスマ経営者』でした。彼の存在は絶対であり、まさに有言実行の人でした。やると決めたら最後までやり抜く。その気迫や執念は、他とは一線を画すものでした。私は幼い頃から、何かを成し遂げる人とはこういうものなのだと、誰よりも近くで見て育ちました。

### お父様の姿を見てご自身も同じような精神を持たれていたのでしょうか。

私は、創業者のような強烈なリーダーシップを持ち合わせていなかったのです。周囲からは『軟弱な二代目』と見られていたと思います。特に父からは『お前の欠点は優しすぎるところや』とよく言われました。本当の優しさとは、『真に相手のことを思い、またそれが組織や社会のためになる厳しさ』であると理解していても、どうしても非情になりきれなかったのです。人を納得させ、動かすにはどうすればよいのか——『リーダーに必要なものは何か』を常に模索していました。

### 社長就任後、その考えに変化はありましたか？

私が事業を継承した当初、経営を支える幹部は皆、私より年上でした。さらに、社長という肩書を手にした後も、組織で働く皆さんの目は依然として会長である父の方を向いていました。そんな状況が変わったのは、父が亡くなり、私が会社の舵をいよいよ本格的に握ることになったときでした。そこで私なりに大事にしてきたことが「向き合う」という姿勢です。経営者である私自身が、社員と向き合い、対話を重ね、理解し合うことを重視してきました。しかし、言葉にするのは簡単ですが、実践するのは本当に難しい。恥ずかしながら、今も試行錯誤の連続です。

### 具体的に、どのような点に難しさを感じますか？

組織が大きくなるほど、経営層と現場の間に『ズレ』が生じます。そして、そのズレが次第に『対立』へと発展することも少なくありません。その背景には、日頃からのコミュニケーションの不足や行き違いがあると感じています。経営層は組織の未来を見据え、法律や規則に基づいて正しさや効率性を重視しがちです。一方で、現場は目の前の業務遂行が最優先となります。たとえ経営層のメッセージが正しいものでも、現場にとっては、頭では理解できてもなかなかすんなりとは受け入れづらいことが多いのが実情だと思います。  

だからこそ、私は『理屈だけでは人は動かせない』という現実を受け入れた上で、社員一人ひとりに向き合い続ける覚悟を持つことが必要だと考えています。自分の想いを伝え、理解してもらうにはどうすればよいのか——それを考え続けることが、リーダーに求められる『修行』なのかもしれません。

**（後編へ続く）**

組織の成否はすべてリーダーの資質にかかっていると言っても過言ではない。自らを「軟弱な二代目」と評するフジッコの福井正一社長は、人は理屈だけでは動かせないという現実に向き合い、現場との対話を重ねてきた。リーダーとして現場とどう向き合い、組織を導いてゆくべきか。福井氏の考えに迫る。

【理屈だけで　人は、動かせない】フジッコ社長が語るリーダー論とは（前編）

「インナービューティ」という言葉を、ご存じだろうか？　エステや美容と聞くと、美白や化粧品、美顔器といった「アウタービューティ」を中心としたサービスを想像するかもしれない。しかし、そんな世の中に一石を投じたのが、株式会社プロラボホールディングスの佐々木広行代表取締役会長だ。ハーブティーや発酵飲料を用いて体の内面、特に「腸」を整えて健康を保つというのが、同社の考え方。起業当時7000万円の詐欺に遭い、30代で糖尿病を発症……。ジェットコースターのような波瀾万丈の人生だが、現在は企業のトップとして活躍している。一体、どうやって今のポジションに至ったのか？　
## すべては、フリーペーパーから始まった
### 1998年（平成10）に会社を立ち上げたと聞いていますが、どういった仕事内容だったのでしょうか？ 
当時、「ケイコとマナブ」（習い事や資格取得を紹介する月刊誌）という雑誌があったのです。私は神奈川県川崎市で育ったのですが、その「東急田園都市線版」みたいな感じで、地域の幼児教室やカルチャースクール等に営業をかけていました。
新聞の折り込みチラシの形態で「この枠は5万円です。この枠は10万円です」という仕事でした。ある程度の売り上げをイメージしながらやっていたのですが、はじめの半年ぐらいは契約件数0と全く売れませんでした。
考えてみれば当たり前です。何の信用も経験もない中で、いきなりやり始めてしまったわけですから。しかし当時、通信販売の折り込みチラシが徐々に世間へ出始めてきたのです。いわゆるダイレクトレスポンスと呼ばれる広告ですね。例えば、新聞の折り込みチラシを使って、美容石けんや化粧品、健康食品を売るといった手法です。これが2000（平成12）年あたりからブームになって、仕事が大幅に増えました。
フリーペーパー、紙の広告媒体を立ち上げたのは、その後です。私の作ったチラシ広告の反響が、想像以上によかったのです。それで「あのチラシを作ったのは誰だ？」という話が出回るようになって、いろんな通販会社から「チラシを作ってくれ、作ってくれ」という依頼が殺到するようになりました。
## 無添加化粧品メーカー「長寿の里」との出会い
### 当時は広告媒体を経営されていたわけですが、そこからどうやって「美の道」へ進まれたのでしょうか？
きっかけは当時、チラシでお付き合いのあった「長寿の里」という無添加化粧品メーカーさんです。同社のチラシは、私が初めて作ったのですけど、頻繁に発注をいただいて会社の業績も右肩上がりになりました。
そこから「どういうキャッチコピーで、どんなビジュアルで、どういったコンテンツが入っていると効果的なのか」ということを考え始めました。新聞の折り込みチラシを手に取ったお客さまが「この商品を買ってみたい」と感じていただける内容です。
チラシを見たお客様が実際に電話をかけて注文するためには、「コピーの大きさ」から「クリエイティブの選定」、「ストーリー性があるか」といったことが重要だと学びました。今、話題の「ライザップ」をはじめ、さまざまな広告を作りました。そんな中で、先程申し上げた「長寿の里」から連絡があったのです。同社は無添加化粧品を販売すると同時に、エステティック事業も展開していました。それで「横浜にフランチャイズ店を出したいんだけど、やってみないか？」という打診を受けたのです。
それまで広告のクライアントでもありましたし、「儲かるぞ」って言われたことが大きかったです。思い切って飛び込みました。こうして、エステティック業界に入ったわけです。今、思えば、邪心というか山っ気があったのかもしれません。
## 7000万円の詐欺事件に遭遇、34歳で糖尿病発症…
### エステティック業界へと転身されたわけですが、そこからは順調に業績を伸ばしていったのでしょうか？
エステティック事業を立ち上げて、4店舗まで拡大しました。一方で、ダイレクトレスポンス広告事業も同時並行で続けていたのです。この時期は、お金の勘定とか会社の目的は何だとかそんなこと考えずに、ひたすら働いていました。とにかく自分で仕事を取ってきて、社員も10～20人と、少しずつ増えてきたのです。
ただ、その当時は「良い会社を作ろう」という思いはありませんでした。やっぱり、子どもだったというか青かったので、よく分からずやっていました。銀行借り入れもコツを掴んで、でも、だんだん借金が膨れ上がってきて。そんな中で、全国に介護付きマンションを展開するという会社に出会ったのですけど、その会社が詐欺師だったのです。
悪いことは続くもので、ちょうど糖尿病も発症してしまいました。34歳の時です。当時は体重100キロぐらいだったと思います。暴飲暴食を続けていた結果でしょう。
そこからでした。「口の中に入れるもの＝食べ物や飲み物って、大事だな……」と気付いたのは。自身で健康や美容に関する仕事をしているのに「灯台下（もと）暗し」とはこのことでしょう。エステティック事業も広告事業もたたみました。今度やる事業は「誰のために、　何のために。それだけでなく、一番になれることをやろう」と思いました。そこで、目的別ハーブティーからスタートし、発酵食品や発酵飲料へと舵を切ったわけです。
## 口から腸までつながっている……だからこそ「腸活」
### そうはいっても、その分野では素人だったと思います。どうやって会社を立ち上げ、大きくしていったのでしょうか？
「インナービューティ」という言葉は、今でこそ見聞きすることがあると思います。ところが当時は、そこまで一般的ではありませんでした。「何ぞや？」ということで、いろんな書籍を読みましたね。あとは、食事療法や腸内研究をしている医師にも話を聞いたりしました。
結局、人間をはじめとした動物は、口からモノを摂取して肛門や尿道から排泄していますよね。つまり、口から肛門までは「1本の管」なんです。その中でも重要な役割を果たしているのが、栄養を吸収する「腸＝腸活」だということです。ただ、腸という「関所」は、管理が難しいとされています。だからこそ「腸活」だと考えました。
いろいろ調べて深掘りしていくうちに、ハーブティーが腸活にいいということが分かってきました。最初は3種類から始めたのですが、約300種類のハーブを集めて組み合わせて、今ではラインナップを8種類までに増やしています。ハーブティーが形になってきて、2012年頃から「国産の113種類の野菜果物を自然発酵させた発酵飲料」、俗にいう酵素ドリンクにも着手しています。保存料なしで、いわゆるヒノキの樽に住みついている微生物が自然に発酵させ、複数種類の菌の姿が残る発酵飲料です。

日本の法律では、医療と美容というのはハッキリと区別されています。これは、もちろん分けて考えなければなければなりませんが、実際の「お客さまのニーズ」という点では、医療も美容もありません。自分の悩みを解決したいという思いだけなのです。

## インナービューティ＝予防医療の領域
### 現在の日本では「超高齢化社会」といわれています。また日本のみならず、世界への展開という部分では、どうお考えでしょうか？
インナービューティというのは、つまるところ「予防医療」の領域なのです。健康寿命を伸ばしていくということです。医療も美容も、やっぱり根っこは一緒なのです。「病気になりたくない」、「少しでも若々しくいたい」といった人間の永遠の願望なのだろうと思います。
日本はもちろん、世界各国でも「健康寿命を伸ばしていこう」といわれていますが、これはまさに予防医療です。自分たちで「食事」、「睡眠」、「運動」といったセルフメディケーションをやっていこうという流れなのです。
これが弊社のミッションであり目的です。「人の想像の10倍。恩は10倍にして返す。」そのために日々、勉強しながら、インナービューティ市場を育てていきたいと思っています。


「インナービューティ」　体の内面、特に「腸」を整えて健康を保つというのが、株式会社プロラボホールディングスの佐々木広行代表取締役会長の考え方だ。起業当時7000万円の詐欺に遭い、30代で糖尿病を発症……。波瀾万丈の人生だが、一体、どうやって今のポジションに至ったのか？　

人類の健康寿命への挑戦

味噌を作り続けて170年。マルコメ株式会社は日本有数の歴史あるファミリー企業だが、彼らのことを保守的な会社と理解してはいけない。戦後の混乱期に信州味噌のブランディングに成功し、顧客のニーズに応え続けた商品展開で全国区になり、今は食を通した持続可能な社会実現のための開発にも積極的だ。青木時男社長の精神には、先代や先達への厚い恩義と「自律分散型組織」の理念に見る革新性が両立していた。
## 長い歴史は、ファミリーの伝統と革新へのチャレンジの証
### 貴社は、創業1854年（安政元年）という日本でも有数の歴史ある企業です。そうした歴史の重みを、青木社長ご自身はどのように捉えていらっしゃいますか。
伝統食品業界では300年という会社もありますから、古い方でもないと自覚をしています。ただそれだけ長く生き延びてきたのは確かなので、まず先代や先達の皆様方に感謝することを第一義に考えております。私たちはファミリービジネスですから、家族で思いを共有するのは重要なのです。一方で長い歴史は伝統を守りながらも革新へのチャレンジを続けた証でもあります。今後も温暖化の潮流に対応した大豆ミートや、糀を使ってヘルスコンシャスに適応させた調味料など時代の変化に合わせた商品を出し、少しでも社会と皆様の生活に貢献できることを考えていこうと思っております。

### 貴社は業界でもトップの売り上げを維持されています。味噌は「地域性」がある食品で、特殊な業界であるとも伺っていますが、そうした“戦いにくい”と思われる業界のなかで、貴社の商品が長く愛されてきた理由を、社長ご自身はどこにあるとお考えでしょうか。
全国では1000社弱の味噌メーカーがあり、津々浦々の伝統と文化を背負っています。私たちも長野市安茂里で味噌と醤油の醸造事業を始めていたのですが、地域性に基づいた小売店が少なくなるという現実に直面しました。そこで第二次世界大戦後、長野県の味噌工業組合連合会を発足させ東京の大市場に出ようと考えたのです。まがい物の味噌が流通している配給の時代、長野から間違いないものを持っていこうという思いで信州味噌のブランディングと安定供給を図ったのですが、これが成功し好評を博しました。そして小袋包装の時代になり、私たちの商品がマルコメというブランドで販売されるようになって、全国展開のナショナルブランドに進化したのです。まさに、終戦直後の先代たちの知恵によって広がったわけです。しかしそこで留まらず、だし入りみそを作ったり液みそを作ったりと、先代の心は大切にしていきながら、進化を続ける心でお客さまのニーズを考えた新商品を出し続けていったことによってブランドが維持されたと考えています。
## あおさの陸上養殖成功を導き出した「自律分散型組織」の強み
### 近年の貴社の取り組みとして、愛媛県での「あおさの陸上養殖」プロジェクトが注目を集めています。貴社にとってこのプロジェクトは、今後の展望も含めどのような意味をもつとお考えでしょうか。
発端は、徳島文理大学の山本博文教授によるあおさの陸上養殖研究がテレビで放映されたことでした。味噌汁に使う具材のあおさは温暖化で収穫が難しくなっているのですが、内製化して養殖ができるとなれば安定供給できるのではないかと。そして新入社員入社2年目の松島大二郎に話し、長野県の山から愛媛県西予市まで行ってもらいました。よく頑張ってくれて、8年掛かって成功しました。専門家に言わせると奇跡的なのだそうです。普通の会社なら、3年ぐらいでものにならない事業は全部やめます。ただ私たちはオーナー企業で、自律分散という考えのもと各社員がそれぞれのビジョンを自分なりに踏まえて邁進する組織なので可能になったのです。あおさは単に具材の範疇に留まらず、持続可能性やエシカル消費のアピールという点でも重要です。今後は愛媛県と西予市と一緒になってあおさをまず内製化し、できるだけ適切な値段で市場に提供するよう努めます。
### 今のお話で、貴社はトップダウンではなく自律分散型であるとおっしゃいました。各部署、各個人が自身で考えてアイディアを持ち、業務を遂行していく組織をどう取りまとめるのか、トップの立場として意識していることはありますか。
私はいつも機会あるごとに、ピラミッドの一番下には私がいる、失敗しても私が全責任を負うので気にしなくていいから成功するよう頑張れと話しています。ただそれでも、チャレンジする人は少ない。そこに先に述べた松島のような社員が、誰も知らなかった社内プロジェクトで突然ヒーローになった瞬間にみんな驚くのです。こうして社員相互に刺激を与えて、切磋琢磨の一つになれば面白いかなと思っております。今はますます予測不能の時代になっていますので、稟議や上からの指示を待っていると時間のズレがはなはだしいものになる。現場にいる人間がリスクを取ってとりあえずベストと思うことをやれということです。自律分散型組織はもともとアメリカ軍の戦略理論なのですが、私たちはそういう性格の組織を作れているのかなと思っております。 
## 先代への恩義は信州味噌の永続で示す
### 青木社長が「マルコメ株式会社」のトップとなったきっかけは、ご結婚にあったと伺っています。簡単な道ではなかったと思いますが、どのような思いで当時の会長の思いに応えられ、また困難をどのように乗り越えてこられたのでしょう。
先代には娘2人しかいなかったので、当初は長女が婿を取って継ぐはずのものが外に出てしまった。まあ今だから話せるのですが、次女の婿である私には降って湧いた災難のイメージで本当に困りました。ただその時に今の会長で当時の社長、つまり家内の父は非常に信頼をしてくれまして、その恩義でいっぱいです。長野県の連合会も維持することは大変で、廃業する方々が今年も2、3件出てきます。これだけ素晴らしいものを残してくれたのだから組織を永続的に維持しないと先代に顔向けできないと考え、理事長として構造改革にも取り組みました。新しいことでは発酵食品製造の団体を『発酵バレーNAGANO』というコンソーシアムの組織にして、業界の永続的な発展を考えています。
### 「日本のあたたかさ、未来へ。」というキャッチコピーで様々な事業を展開されていますが、その中でも「食育」と「環境」、「海外」という3つのキーワードが柱になっているとお見受けしております。こうした部分を踏まえ、今後の貴社のビジョンや展望をお聞かせください。
やはり企業は永続しないといけないというふうに思っております。そのためにはその時代に必要なソリューションを提供することが必要で、さもなければ存在意義がなくなります。日本は人口が減っていき地方もますます疲弊していきますが、そこにはインバウンドと海外輸出などでバランスを取っていくしかないと思っております。同時に食育に貢献し、今の若い人たちの食の乱れという問題を解決したい。食は基本ですので、味噌を通して一緒になって支えていきたいです。

マルコメ株式会社は日本有数の歴史あるファミリー企業だが、戦後の混乱期に信州味噌のブランディングに成功し、顧客のニーズに応える商品展開で全国区になり、今は食を通した持続可能な社会実現のための開発にも積極的だ。青木時男社長の精神には、先代や先達への厚い恩義と「自律分散型組織」に見る革新性が両立していた。

奇跡を可能にした 伝統企業の“自律分散型組織経営”

元バイクレーサーが、ケータイショップから学童保育型英会話スクール、飲食業まで…。東京都足立区竹ノ塚を拠点に、さまざまなビジネスを展開するP-UP WORLDの創業者・中込正典（なかごめ・まさのり）代表取締役社長。もともとはプロのバイクレーサーを目指していたが、レースでの負傷をきっかけにギアチェンジし、ビジネス界で100年続く企業をつくるという新たな夢へ向かって走り出してきた。最初に手がけたのは携帯電話ショップ。スタートは好調だったものの、思わぬ落とし穴に陥り逆境に立たされる。しかし中込社長は、「この逆境こそがバネになった」と振り返る。
## プロレーサーの夢は後進に託して応援し、創業へ
### バイクがお好きだと聞きました
10代から、プロを目指してやっていました。ところが22歳頃のレースでケガをして、バイクも大破しました。新しいバイクを買わないといけなくなったのですが、身体的にも経済的にも続けることが難しかったので、そこでピッタリ辞めました。それ以降、お金を稼がないと何もできないということが分かったので、ビジネスの世界に入りました。しかし、自分では叶わなかった夢を応援できればとレーサーの育成支援を始め、3年目で世界チャンピオンを輩出するに至りました。
### 最初の事業は、携帯電話のショップの経営だったそうですね？ 
私はもともと、ガソリンスタンドの従業員教育やセールスプロモーションの業務に従事しており、全国で50店舗ほどを見ていましたが、創業する前の1995年（平成7年）ぐらいに、日本でもガソリンスタンドがセルフ化するという話が持ち上がってきました。スタンドにお客さまが来て、勝手にガソリンを入れて…となり、接客に関連する、私がやってきた仕事はどんどんなくなるなと予想できました。  

当時すでにセルフのガソリンスタンドが普及していたアメリカにも視察に行き、いよいよ厳しくなるだろうと思い、ならばどうするか模索している時期、携帯電話に興味を持ちました。ちょうどその頃、携帯ショップが出始めていて、駅前で机を出して「携帯電話無料ですよ」という呼び込みをやっているような時代でした。私からみたら雑な接客に見えたのですが、若い人たちが続々契約している。これならば勝てると思って、携帯ショップをスタートさせました。初めは10坪の店で1人でのスタートでしましたが、1ヶ月くらいで月商500万円まで成長させることができました。初めはドコモだけの扱いでしたが、そう経たずに全キャリアを扱うようになったことも大きかったです。
## 倒産という逆境から、人とのご縁で再興し誕生した「テルル」
### いわゆる併売店（複数のキャリアを一店舗で扱う“街の携帯ショップ”）ですね？
はい、併売店として大変好調に売上を伸ばしていったのですが、当時教えてくれる人もおらず、知らず業界の特殊なルールに抵触してしまい、ある時一部キャリアが出荷停止になってしまいました。それで一度倒産せざるを得ませんでした。休業期間1ヶ月くらいで会社を建て直して「テルル」という屋号で新たなスタートを切りました。テルルというのは元素記号（Te）のことで、原子番号52番。店舗を52店舗以上作るぞという思いで付けた名前でした。翌年、会社名も正式に「株式会社ピーアップ」としました。この時期、大変な逆境に立たされていたわけですが、負けてたまるかという気持ちがバネになったと実感しています。
### 一度倒産し、取引停止となった所からの再興は容易くはなかったのではないでしょうか？
まず自分がやってみるタイプのため、会社の運営の仕方も自分の手を動かし学びましたし、再度会社を興すことはできました。当時は一度出荷停止になるとキャリアの取り扱いを復活させることはまず不可能だったのですが、地元で支援してくださる方たちがいたおかげで実現でき、今もその方とのご縁は続いています。この逆境を乗り越えたことで、人とのご縁、つながりの大切さを知ることができたのは、とても大きな出来事でした。
また、拡大期に当時のフランチャイズ店舗の半数程に飛ばれて、その際も倒産しかけたのですが、妻が貯金をしてくれていたおかげで乗り切ることができ、この時も周りに助けられました。
## 事業の前に社員がいる、人が活きる組織づくり
### 新規事業をするときには「今の人材から事業を考える」のか、「新規事業を立ち上げてから人材を集める」のか、どのように考えられているのでしょうか？
圧倒的に前者で、「社員や周囲の方々のために事業を考える」タイプです。「この人をもっと生かすためには、どうしたらベストなのか？」、適材適所に当てはめていくことが、経営において一番だと考えています。
誰しも会社や上司、周囲の人間から「期待している」と言葉をかけられたら、「頑張って挑戦しよう」という気になるものです。去年（2024年）の8月に不動産事業も取り扱うこととなり、その際、社内から適任者2人を選びました。2人は店舗開発という事業をやってきたのですが、売買の方が収益も大きいので、本人たちにとってもインセンティブが大きくなります。2人ともプロパーで、入社してからもコツコツと約20年間やっていた人間でした。    

私は「人へのこだわりは、ブレちゃいけない」、会社で教育して、成長させなきゃいけないと考え、今は人材に思い切って投資をしております。
いくらすごい業績があっても、業績は事業領域や環境で変わってしまうものであるため、「信用できる人間だから」「愛社精神があるから」…そういう人間を応援し抜擢しています。
## 新たな夢、自社開発のサービスをもって、100年続く企業へ
### 今では飲食業や学童保育型のスクール事業も展開されていますね？
人間が「食べ物を食べる」という行為は、100年経ってもなくなるわけがありません。100年続く企業を目指しており、その時も確実に残っていく事業だと思って取り組んでいます。だからといって焦って一気に拡大するのではなく、確実に少しずつ成長させていくことができれば、何十年もかけて上を目指せるわけです。  

スクール事業も同じだと考えていますが、特に人の為になることであり、また、サービス業が多く家族も休めていなかったので、ホワイトカラー業態の事業というのも理由の一つでした。
他にも、代理店事業だけではなく、自分たちのサービスや商品を自ら考え作るということもやりたくて、自社開発携帯電話の発売も始めています。
## 息子たちへ「近くて遠いところから、背中を見せたい」
### 息子さんが3人いらっしゃると聞いています。「100年企業」を目指し継承していくために、どういった教えを？
長男は現在30歳で一緒に働いており、会社が創業30年を迎える再来年、つまり長男が32歳になる時には、「社長にする」と言ってあります。これは、本人にも役員にも周りの人にも、すべての方々に言っていて、就任早々に、周囲から「社長、マズいですよ」と言われないように、今から覚悟を持たせようと考えています。また、近くて遠いところから背中を見せたいと考え、私の心をよく理解している役員のもとに置いて間接的に伝えており、特に直接指導をしたり、相談も受けたりもしていません。次男も三男も、いずれはグループ内の違う会社の経営を任せることができるように、いろいろと考えています。  

皆さん、いろんな夢をお持ちだと思います。でも、目の前の仕事とか生活に追われて、その夢を実現できる人は本当に一握りです。その一握りの夢をビジネスとすることができ、しかも20年以上続けられた。やはり、「周りの力＝縁」があってこそだと思います。
ガソリンの仕事もバイクからの「縁」ですし、携帯事業も「縁」で続いてきました。飲食や教育も同じです。今後もいくつか事業を進めていくヴィジョンがありますが、すべては「縁」から始まると思っています。この先も、その「縁」を大切にしていきたいと思っています。


ケータイショップから学童保育型英会話スクール、飲食業まで、さまざまなビジネスを展開するP-UP Worldの中込正典代表取締役社長。もともとはプロのバイクレーサーを目指していたが、レースでの負傷をきっかけにギアチェンジし、ビジネス界で100年続く企業をつくるという新たな夢へ向かって走り出してきた。

ビジネスは「周りの力＝縁」

モリトは、1908年（明治41）に創業し、1935年（昭和10）に設立。明治、大正、昭和、平成、令和と５つの元号をまたいで発展し続ける老舗だ。洋服に使うハトメ（布や紙などに空けた穴が破れない様、補強するリング状の金具）やホック、マジックテープ®などの服飾の付属品（パーツ）の販売事業を中心とするメーカー的商社だ。現在では、学校用品、スポーツ、鉄道、自動車業界など、様々な分野へと裾野を広げている。いわゆるB to B中心の製造業の会社による最新マーケットへの挑戦について、一坪隆紀（いちつぼ・たかき）代表取締役社長に伺った。
## 先人の言葉のおかげで“強固”な財務内容を維持
### 創業が1908年（明治41）と、日本の企業の中でも有数の歴史を誇っておられます。歴史ある企業が、その伝統を受け継ぎながら、最新マーケットの中で発展を続けていくのは、難しい面もあったのではないでしょうか。その秘訣があれば、教えてください。
私たちは、ホックやボタンなど、日用品の様々なパーツを作り続けて、皆さまの生活を支えている企業です。「衣・食・住」という言葉をよく使いますが、「食」以外の部分と考えていただいてもいいでしょう。つまり、生活空間の中で必要とされるものばかりで、決してなくならないもの。それでも、その必要とされている現状に甘んじることなく、時代の移り変わりとともに変化するニーズに真摯に向き合い、柔軟に対応しながら、本質的な価値にこだわり続けてきたことこそが、私たちが長く事業を継続できている理由ではないでしょうか。  

また、先人が「何かあった時にキャッシュはしっかりと持っておかないといけない」という考え方を大事にしていました。そのため財務内容的には、とても強固です。そういう意味で、とりたててお金の心配をせずに、事業に専念することができました。  

私たちは約80年間、B to B事業のみを展開してきました。「つなぐ、留める、飾る」という商品をお客さまに届ける中で、品質・価格・納期といった要素が最も大事であると考え、それを追求し続けてきました。当たり前ですが、モリトと商売したら安心という歴史を紡いできたことも、とても重要なことだと考えています。
さらに付け加えるなら、グローバル対応の促進というところで、時代の変化に対応してきたということでしょうか。世界各国に拠点を持ち、供給体制を整えていることや、機械の使用方法の指導やメンテナンス対応などのアフターフォローを手厚く行っているため、川上から川下までしっかりとケアしていくということができているという点も、弊社が長続きしている理由だと思っています。
## 「分社化」は、モリトの明治維新
### 2022年（令和４）に分社化されたと伺っています。117年という長い歴史の中で、「分社化」はどのような意味を持つとお考えでしょうか。
おかげさまで弊社は110年以上続いているわけですが、昨年、同じように創業100年を超える企業の倒産が多くありました。老舗企業は、良い意味でも悪い意味でも伝統に固執して、変化を望まないことが多いです。自分たちは変わらなくてもよい。誰かがやってくれるだろうと考えてしまう。それが、ある意味「企業の衰退の始まり」で、その事実に気づかないものなんです。「衰退」は、急にじゃなくて、ゆっくりと進んでいきますから。  

「分社化」は、我々にとって意識改革でした。それぞれの会社が、競争力を持ちつつ、それぞれの分野で努力していく。そうすると、今まで見えなかったものが見えてくるようになると思います。弊社でも、各事業ごとの課題が明確になったことに加え、営業１人1人の意識改革が進んだことで、目に見えて利益率が向上しました。  

「分社化はモリトの明治維新なんだ」という想いを社内に伝えていました。分社化後の経営は今のところ順調で、未来の経営者を育てていくといった展望も見えてきました。たとえ個別の会社が失敗したとしても、グループで支えていくことができます。  

社員にも積極的な改革派と保守的な考えのものがいます。人数が多いとそうなるのが当然で、古い体質に変革をもたらすのは難しいことなのだと感じています。皆に同じ方向を向いてもらうための努力は、私１人ではできませんが、今のところは順調に発展できていると思っています。
## 「見えない付加価値や機能」で生活空間を豊かに
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/7FE6Rxt6hprL66sWJkGxnX/260fe4db-bcd5-4a8b-954d-cfea55fc7331.png)
### 貴社のロゴ「MORITO」の「M」の字には、特別な意味が込められていると伺いました。
ロゴのモリトの「M」の真ん中が下がっているのは、何か新しいものに触れた時の衝撃や感動、驚きといった「動悸」を表しています。「O」は書体の下を少しカットすることで、日の出のイメージを表現しています。全体を黒で統一しているのも、何にも染まらない強さを表しています。（社員が）よく考えて作ってくれたと思っています。
### また貴社のタグライン（企業の価値をわかりやすく表現したフレーズ）は「あたりまえに、新しさ。」というものです。この言葉に込められた意味を教えて下さい。
例えば、新幹線の座席の前にある、簡単な荷物を入れるネット。あれは弊社の製品なんです。伸縮性の網なので、何も入っていない時は、前の座席の背面にピタッとくっついている。特殊な編み方をしているので、乗客の皆さんが行き来しても邪魔にならないようになっています。伸縮性があるがゆえのネットで、利用する方にストレスがかかりません。弊社が追求しているのは、こうした見えない付加価値、機能です。実際に、新幹線の乗客の皆さんはほとんど気づいていないかもしれない。そういった無意識の中に新しさ、利便性を追求していくことで、人々の生活空間を豊かなものにしたい。それが「あたりまえに、新しさ。」というタグラインの意味です。
## 「B to C」の商品開発で“やりがい”や“ワクワク感”を！
### 事業を展開させていく上での基本方針として「サステナビリティ」を掲げていらっしゃいます。社長ご自身は「サステナビリティ」について、どのようにお考えでしょうか。また近年では、直接消費者にお届けする商品開発も手がけられているそうですが、その試みについても教えて下さい。
昨今、よく言われる「SDGs」という言葉にしても同様ですが、単なる流行で終わるのではなく、その中で生き延びる「本物」である必要があると思います。そこを間違えてはいけない。弊社はアパレルをメインにしておりますので、例えばリサイクル事業として、海洋プラスチックごみの原因のひとつである廃漁網を資源として再利用するという取り組みを行っています。
弊社は長くB to Bとしてやってきましたが、近年ではB to Cにも挑戦しています。自分たちで企画し、デザインした製品がヒットすれば、やりがいとか楽しみとかワクワク感とか、そうしたものが得られるだろうというのが最初の発想でした。「to B」で展開している既存のOEMビジネスの経験を活かし「to C」についてもスムーズに行うことができますし、「to C」で培ったデザイン性を「to B」のOEMビジネスに活かすこともできることから、「to B」も「to C」も、どちらもあれば相乗効果が出ると思っています。あくまで「to B」がメインの会社ではありますが、今後はバランスを見ながら「to C」にも取り組んでいこうと考えています。

### 最後に海外での事業展開についての、ビジョンを教えていただけますでしょうか。
まず一つは地産地消ということです。一つの国で材料を調達し、その国でモノをつくり、さらに販売もしていく。これを理想として掲げているのですが、実現が難しいのが現状です。たとえば中国では、材料はすべて調達できるものの、人件費が高騰しているため、製造は離れざるを得ないでしょう。とはいっても中国の膨大な人口は魅力ですから、今後も販売はやっていくつもりです。弊社にはベトナム工場もありますが、材料調達がベトナムだけでは賄えないうえ、消費も少ないため地産地消はできていません。いずれにせよ地産地消の理想のため、製造・調達・販売をもっと強化していかないとなりません。  

「分社化」によって、グループは10年前に比べて大きく変わりました。それぞれの会社が責任と目標を持ち、成長していくことが理想です。その結果、グループ全体の発展につながると考えています。また、各社が切磋琢磨しながら挑戦を続けることで生まれる相乗効果こそが、これからの成長の鍵となると思います。


モリトは明治から令和へと５つの元号をまたいで発展し続ける老舗だ。洋服に使うハトメやホック、マジックテープ®などの服飾の付属品（パーツ）の販売を主な事業とするメーカー的商社で様々な分野へと裾野を広げている。B toB 中心のメーカーによる最新マーケットへの挑戦について、一坪隆紀代表取締役社長に伺った。

「あたりまえに、新しさ。」 人々の生活を豊かに

株式会社白寿生科学研究所は、電位治療器ヘルストロンや健康食品などを製造販売している健康総合企業だ。原浩之（はら・ひろゆき）代表取締役社長の祖父であり創業者でもある医学博士の原敏之（としゆき）氏が、頭痛や不眠、肩こりなどに悩まされていた母親のためにヘルストロンを開発した。この機器は現在、全国約5000施設の病院や治療院で利用されているほか、家庭用のヘルストロンを体験できる「ハクジュプラザ」を全国450カ所で展開する。本年（2025年）に創業100年を迎える同社。商品販売上の規制や経営危機など、数々の困難をどのように乗り越えてきたのか。


## 急激な成長を遂げた白寿に入社。銀行マンの視点で改革を断行
### 大学卒業後、都市銀行勤務を経て、白寿生科学研究所へ入社されたそうですね。入社当時は、事業規模の拡大を図るタイミングだったと思いますが、当時の会社経営はどんな状況だったのでしょうか。また、銀行員時代の経験はどのような形で生かされましたか。
私が銀行に就職したのは、バブル崩壊後の1994（平成6）年で大変な時期だったのですが、仕事は面白かったです。担当エリアには電気街もあれば洋服屋さん、本屋さんもあり、上場企業もある。多種多様なお客様がいるので、あらゆる業種のバランスシートを目にすることができて、とても勉強になりました。取引先、融資先も200社を超え、仕事も順調。そんなときに父から、「会社に戻ってきてほしい」といわれたのです。1997（平成9）年8月のことです。

私が銀行に勤めているあいだに白寿生科学研究所はどんどん成長を遂げていて、それまで売上げが60億、70億程度だったものが、私が呼ばれた頃には一気に150億まで膨れ上がっていた。ただしそれは、急速に体が大きくなったけど、心臓が小さくて追いつかないようなもので、会社としての統制が取れていなかった。私が会社に行ってみると、証券会社の人たちに囲まれて「事業継承しましょう」、「IPOしませんか」という感じで話が進み、結局入社することになりました。

入社してみて、銀行での経験を踏まえて改めてうちの財務状況を見てみると、利益は出ているものの、不合理な部分や整備されていないことが、山のように出てきた。私の役目は、そうしたものを一つひとつ正していくことにあるのだと自覚しました。

## 「心で売るヘルストロン」の精神から、販売ノルマを廃止。
### かつてヘルストロンの販売を代理店に任せていた時代には、代理店が本来の効能以外もあるとうたってしまい、会社としてネガティブなイメージが広まってしまったと伺っています。こうした状況をどのように払拭し、解決してこられたのでしょうか？
弊社のヘルストロンは、1963（昭和38）年に厚生省（現・厚生労働省）から「頭痛」「肩こり」「不眠症」「慢性便秘」に対する緩解を効能として認可を受けた電位治療器です。最初はうちの独占で販売していましたが、ヘルストロンの特許が切れた1980年代前半ごろに類似商品が出回るようになり、それらが「何でも治る」「ガンも治る」といったひどい宣伝文句で売られたのです。弊社も当時は代理店さんに販売をお願いしていたのですが、中には強引な売り方をする代理店さんも多く、正確な効能・機能をお客様に伝えられていないこともわかりました。そのため悪い評判が広まっていきました。

そこで、直営店舗での販売をメインとして、コンプライアンスを徹底する体制をつくることに力を注ぎました。認められた宣伝文句や広告表記を統一して社内に周知。各販売店での教育体制も強化しました。「心で売るのがヘルストロン」という創業以来の理念を、それぞれが胸に刻むようにしたのです。

### 貴社では、社員の方たちに販売ノルマを課していないそうですね。コンプライアンス遵守のための施策のひとつだそうですが、経営者としてはとても勇気ある判断だと思います。

販売のノルマは私が、やめさせたんです。要は「ヘルストロンは売りつけるものではない」ということです。「ハクジュプラザ」で体験していただいて効果を実感してもらい、これを継続して使えばお医者さんにかかるリスクは下がるし、医薬品や治療にお金も節約できる。将来のことを考えたら50万円という金額にも確かに価値があると、お客様がその価値を見出していくことが大切なのであって、決して押し付けるものではない、「売れば売れるほどお客様に感謝される不思議な営業」だと言い続けています。

また我々は「ハクジュプラザ」を、単なるヘルストロンの体験・販売拠点にするのではなく、地域のコミュニティーとして利用してもらい、健康情報発信拠点にしたいと考えています。実際に行政との連携協定を結ぶことのできた自治体も増えているのですが、今後はまだまだ増やしていきたい。

ヘルストロンを開発した創業者は、人間の体を自然な状態に保つことで健康を維持しようと考えて、「ゆとりある精神」、「適度な運動」、「バランスのとれた食事」の三位一体を「白寿の健康哲学」としていました。今では当たり前に言われていることですが、こうした健康に対する考えを地域で共有していくことが「ハクジュプラザ」の目的でもあります。実際に地域での健康リテラシーが高まれば、地域の元気になる。介護保険料も減るかもしれない。我々はそうした地域貢献型企業なのだと自負しています。社員たちにもそうしたプライドをもって働いてもらいたいと考えています。

## 求める人材は「人に感謝されることに喜びを感じる人」
### 社長ご自身は、どういった人材が貴社の社員としてふさわしいとお考えですか？
経営戦略であるとか、企画立案のできる人、メディア対応の得意な人は当然必要ですし、我々は今後、海外へも展開していきたいと考えているので、外国語でのコミュニケーションに長けた人材も必要になってきます。ただし、私自身が就職活動中の学生さんたちにお話しているのは、「俺がやったんだ」、「ぼくはこれだけ稼ぎたい」、「わたしはこんなに凄いんだ！」という主張の強い人は、うちには合わない可能性があるということです。そうではなく、「君がいてくれると助かる」、「あなたがいてくれたから頑張れる」と言われて喜びを感じる人。人に感謝されることに喜びを感じる人が、うちには合っている、と伝えています。実際に、こうしたお話を聞いていただいて内定承諾を得た学生からは、ほとんど辞退者がいません。

### 貴社は本年創業100年を迎えられます。今後も様々な形で事業を展開されると思いますが、現在の目標、ビジョンを教えて下さい。
先程も申し上げた、海外展開をひとつの大きなテーマとして考えています。実はヘルストロンのような、しっかりとした効能効果が認められた家庭用の医療機器というのは、海外にはあまり例がありません。日本は健康長寿の国として知られていますから、ヘルストロンが生まれた背景であるとか、セルフヘルスケアの考え方、「介護のいらない社会をつくる」という弊社の健康に対する哲学などを、海外の方にも知ってもらいたいです。弊社の製品に限らず、トレーニング機器のEMSや美容器、マッサージチェアなど、海外の方たちに受け入れられそうな日本製品はもっとあると考えています。私は日本ホームヘルス機器協会の副会長を長く勤めさせていただいておりますので、業界全体の発展のためにも、理解と普及に勤めていきたいと考えています。


株式会社白寿生科学研究所は、電位治療器ヘルストロンや健康食品などを製造販売している健康総合企業だ。原浩之代表取締役社長の祖父であり創業者でもある医学博士の原敏之氏が、頭痛や不眠、肩こりなどに悩まされていた母親のためにヘルストロンを開発した。本年（2025年）に創業100年を迎える同社の歴史を紐解く。

創業100年。セルフケアビジネスの魁企業が描く未来

ヨロズは、1948年（昭和23）に萬自動車工業株式会社として設立され、1990年（平成2）に株式会社ヨロズへと商号を変更。自動車の足回り部品として最も重要とされるサスペンションメンバーやサスペンションアーム部品を主体とした専門メーカーとして、国の内外を問わず多くの自動車メーカーから厚い信頼を得ている。
世界の自動車業界を取り巻く環境や、ヨロズの今後のビジョンについて、平中社長の忌憚なきご意見を伺った。
## 伝説の「日産GT-R」の足回りを支えた“縁の下の”技術
### 大学卒業後、ずっと自動車畑を歩んでこられたと伺っています。社長ご自身のこれまでの歩みについて教えて下さい。
私は1982年、⽇産自動車に⼊社しました。それで丸30年、⽇産自動車で働いてからヨロズに参りまして、2021年に社⻑を仰せつかって、現在に⾄るという経歴です。
ご存知かもしれませんが、特に⽇本においては、⾃動⾞業界というのは⾮常に裾野が広い業界です。今現在でも、全就業⼈⼝の10人に１人は⾃動⾞業界といっても過⾔ではないぐらいかもしれません。  

戦後の日本では「鉄は国家なり」といわれ、⾼度成⻑期を⽀えてきました。一方で、⾃動⾞業界も鉄や電気と並んで、やっぱり雇⽤を含めて⽇本経済を⽀えてきたという⾃負はあります。
ガソリン⾞とかディーゼル⾞が主流の時代では、欧⽶、そして日本の⾃動⾞メーカーが世界を引っ張ってきました。⾼度成⻑期以降の日本では、トヨタ、⽇産、ホンダを中⼼とした主要メーカーが、世界と戦ってきたわけです。私自身も、そういう時代を経験してきました。
例えば、⽇本が誇るハイパフォーマンスカー、⽇産GT-R（過去のスカイラインGT-R）が間もなく⽣産を終えます。時速300キロで走行できる車ですが、その中でも会話ができる車を実現したのは、弊社のサスペンション部品です。  

特に弊社の部品は、いわゆる縁の下の力持ちと私は表現していますが、走っている車の姿からは見えない、車体の真下からではないと見えない部品です。この部品たちが、路面や車が走る道路の凹凸や、衝撃を吸収する役割を果たして、時速300キロを超えるものすごいスーパーカーでも、揺れたりしないで会話を楽しめ、安全・安心のドライビングを可能にする。こうした高度な機能を我々の部品は求められているし、そのために技術の粋を尽くして、製造に邁進しています。私自身は技術屋ではないのですが、こうした弊社の技術を、大変誇らしく思っています。
## 部品メーカーと自動車メーカーによる団結力の成果
### 「GT-R」のサスペンションが完成するまでには、どのようなご苦労があったのでしょうか？
とにかく実験を繰り返し繰り返しやっていって、GT-Rにふさわしい性能といったものが出るまでやり尽くしました。妥協は⼀切、しませんでした。当時、はるかに高性能だと言われていたヨーロッパ⾞に勝つには、少しの妥協も許されない状況でした。  

そういったスポーツカーを、作り上げることができたのは、ひとえに⼈と⼈との輪なのではないかと、私は思っています。今までないものを作り上げるのは、本当に「失敗して当たり前」で、やはりそこの中でも「できるまで諦めない」という気持ちが大切になります。１⼈でやることに限界があるから、いかに皆で団結できるかが大切になる。当時の現場の温度感、熱量というのは、⾃動⾞メーカーと部品メーカーが⼀体となって、同じ夢、同じ⽬標に向かって⼀緒になれた証です。素晴らしい成果の中の1つだと私は思います。
### ここ数年は電気⾃動⾞をはじめとした電動化の時代です。EVだけでなく、ハイブリッドやプラグインハイブリッドなど、多様な電動化の時代をどのようにご覧になっているでしょうか？
日本の自動車メーカーが、世界をリードしてきた時代から一転、ここ4、5年の自動車市場に目を転じると、今おっしゃったEVをはじめとした電動化の時代で、やはり中国メーカーの台頭が、非常に顕著となってきています。  

中国で作られたEVが世界中に輸出されている。⽇本、アメリカ、ヨーロッパの⾃動⾞メーカーが、引っ張ってきた時代から、中国という“新興国”の⾃動⾞産業、そこが電動化の時代にリーダーとなりつつあります。⾃動⾞業界の中の景色が大きく変貌する中で、いま一度、⾃動⾞業界が脚光を浴びている時代だとも言える。そうした意味でも感慨深いものがあります。
## 自動車部品初のカーボンニュートラル工場――地域と、地球と、すべてのステークホルダーと共に
### 24年、岐阜県輪之内に「ヨロズサステナブルマニュファクチュアリングセンター」を設立されていますが、どのような意図でつくられたのでしょうか。
社長に就任した2021年、環境問題への取り組みは積極的にやっていかねばならないという思いがスタートでした。誰かがやってくれるからいいと捉えたらその先にはいかない。損得で見てもいかない。経済活動の前に、地球上に生まれた人間として、企業活動をさせていただいている1人として、生活している地球の問題に真正面から取り組まなくてはいけないと思っています。  

また、愛知県名古屋市に元々工場があったのですが、その周りに住宅地ができていって取り囲まれてしまうということがありました。工場は騒音や振動が出る大型機械も使うのですが、安眠妨害になってはいけない。立地によってはトラックの出入りができないから近くに倉庫を借りなくてはいけないなどの制限もあります。企業として厳しい競争を勝ち抜いていかないといけない中で制約が多いのは厳しいため、新工場を建てることにしました。  

新工場を建てるからには、どういう工場にしていくのかを必死に考えました。
設備を新しくし、競争力のあるものづくりをしなければならない、環境問題にもしっかり取り組まなければならない。既存の工場をカーボンニュートラルにするのは大変ですが、新工場であれば取り組みやすい。お金はかかるけれど、誰もやっていない自動車部品初のカーボンニュートラル工場にして、いろいろな自動車メーカーが関心を持ってくれたらビジネスで返ってくるはずだと信念を持って取り組みました。  

また、やはりその街にしっかりと受け入れられないといけない。輪之内は人口1万人に満たない町で、そんなに大きな会社はありません。ただモノを作ればよいのではなく、この街に貢献して一緒に発展していける企業でありたい。例えばこの街中で電気自動車が走って街おこしに繋がったらいいなと。
それをヨロズで働く従業員も粋に感じてもらって、また株式会社ですから投資家さんにも投資してもらえるのではないか、これが中期経営計画でも申している、全てのステークホルダーから選ばれる会社になるという考えです。
お客様から、取引先から、地域社会から、投資家から、そして従業員からも選んでもらえる企業になる。そういう思いを持って取り組んでいます。
## 新素材を、“使いこなす”高い成形技術を身につける
### 今後も自動車業界 を巡る環境は厳しいものが続くと思います。そうした中、ヨロズはどういったビジョンを持って進んでいかれるのでしょうか？
経済をはじめとする状況が厳しい中、従業員は、1人ひとりがワクワクするような強い思いを持ち、世の中の動きに敏感に対応できる思考力・行動力そして感性を磨いています。また、これまでの常識にとらわれずに、新たな価値を創り出すべく、それぞれの立場で日々の業務に全力で取り組んでおります。  

お話ししてきたように電気自動車の時代にはいって、自動車の各部品には従来とは比べ物にならない高いレベルが求められるようになっています。ラッキーなことに、弊社の社員たちはエンジニアも含めて、ここ５年、６年、７年と技術研究を積み重ねてきた実績がありますので、むしろ求められるレベルが高くなればなるほど、弊社の強みが発揮できると感じています。  

たとえば近年では、ENEOSスーパー耐久シリーズ 2024 Empowered by BRIDGESTONE 第2戦「富士SUPER TEC　24時間レース」で走行する車両(MAZDA SPIRIT RACING MAZDA3 Bio concept)のために、マツダさんと共同で開発した「超軽量ロアアーム」という製品があります。この車両は、廃食油由来の「水素化植物油」である次世代のバイオディーゼル燃料で走行する耐久車両で、とにかく車体の軽さと高い剛性が技術的に求められます。そうした中、弊社では成形が難しいロアアームという部品に薄板の超ハイテン材料を使って、さらに精緻なプレス成形技術で製品化に成功したものです。ハイテン材の採用により、従来の厚さ3.2mmを2mmに削減し、形状を工夫することで剛性を維持しました。素晴らしい材料です。
このハイテン材のように、新しい素材や部品が次々と生まれています。我々はそれらを使いこなせる成形技術をしっかりと身につけていく。それがこの厳しい時代を生き延びていくための、大きな方策だと思っています。  

「安心・安全」で「抜群の品質と乗り心地の良さ」、その上で「コスト競争力」のある「脱炭素に貢献する技術力を結集した」素晴らしいサスペンション部品を各自動車メーカーに供給し続け、電動化時代に確固たる存在感を示していく覚悟です。こうした取り組みを通して社会に貢献し、皆さまの期待に応えられるよう、今後も精一杯取り組んでいくつもりです。


ヨロズは自動車の足回り部品として最も重要とされるサスペンションメンバーやサスペンションアーム部品を主体とした専門メーカーとして、国の内外を問わず多くの自動車メーカーから厚い信頼を得ている。
世界の自動車業界を取り巻く環境や、ヨロズの今後のビジョンについて、平中社長の忌憚なきご意見を伺った。


「できるまで諦めない」 脱炭素に貢献する世界同一品質の技術力

経営者を知る

　独立系システムインテグレーターであるデジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社(本社：東京都中央区、代表取締役社長：市川 聡、東証プライム市場、証券コード 3916、以下DIT）は、2025年3月24日にハタラクエール実行委員会（事務局：株式会社労務研究所）から、「ハタラクエール2025（福利厚生表彰・認証制度）」において、福利厚生充実に取り組む「福利厚生推進法人」に認証されました。  
　なお、表彰式が2025年5月19日に行われます。
 ![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/m2t4snrzxfabayaKc1VD1f/e0d59de5-ee58-47c7-8ef5-525f5c54af8d.jpg)  

### ■「ハタラクエール」とは  
　福利厚生の充実と活用に積極的に取り組む法人を表彰・認証する制度です。近年、人手不足の影響により人材確保がますます難しくなる中、自社の福利厚生水準を客観的に評価できる「ハタラクエール」への関心が高まっています。また、福利厚生の充実度を分かりやすく示すシグナルとしても有効であり、応募件数も年々増加しています。こうした状況の中、DITの福利厚生に関する取り組みが高く評価され、このたび「福利厚生推進法人」の認証を受ける運びとなりました。  

### ■応募の経緯  
　DITは、福利厚生の充実を強みとし、以下の向上を目的に本制度へ応募しました。  

主な目的
- 企業価値の向上  
　充実した福利厚生を提供することで、ホワイトでクリーンな企業イメージを確立し、企業ブランドの向上を図る。
- 従業員満足度の向上  
　福利厚生の充実度を広く周知し、従業員が安心して働ける環境を整備することで、定着率向上や採用活動におけるPRに活用する。  

- 誇りとモチベーションの向上  
　福利厚生の充実する魅力ある企業で働くことで、誇りや働きがいを高め、社員のモチベーション向上につなげる。  

### ■評価ポイント  
- 経営課題への対応で高評価  
　DITは、人事・労務上の課題を的確に把握し、福利厚生を解決策として活用することで、働きがいのある職場づくりを推進してきました。この取り組みが評価され、経営課題への対応において高いスコアを獲得しました。  
- 福利厚生への熱意が評価  
　経営陣や福利厚生担当者の積極的な取り組み姿勢が高く評価され、「福利厚生への熱意」においても上位20％以内にランクインしました。従業員一人ひとりが安心して働ける環境を提供するため、福利厚生の充実を継続的に推進していきます。  

### ■今後の取組み  
　DITは、経営理念である「社員の生活を守り、且つ社会に貢献する」という考えのもと、今後も経営戦略と福利厚生施策を連携させ、従業員がより働きやすい環境の整備に努めてまいります。  
　また、従業員満足度の向上を通じて企業の成長を支える基盤を強化し、さらなる価値創出に貢献していきます。このたびの認証を励みに、福利厚生のさらなる充実を図り、従業員にとって魅力ある企業であり続けることを目指します。  

### ■詳細情報  
　「ハタラクエール」の詳細情報については、公式ホームページ（https://fukurikosei-hyosyo.com/
）をご覧ください。  

### ■会社概要  
会社名　　：デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
　　　　　　（東証プライム市場、証券コード 3916）  
本社所在地：東京都中央区八丁堀 4-5-4 FORECAST 桜橋５階  
代表者　　：代表取締役社長　市川聡  
設立　　　：2002年1月2日  
ＵＲＬ　　：https://www.ditgroup.jp/  
事業内容　：業務系・組込み開発を安定基盤とする独立系IT企業で  
　　　　　　14期連続増収増益を達成。Web改ざんを瞬間検知・  
　　　　　　瞬間復旧するセキュリティ商品 WebARGUS「ウェブアルゴス」  
　　　　　　や、働き方改革を支援する業務自動化プラットフォーム商品  
 　　　　　　xoBlos「ゾブロス」といった独自商品で更なる成長を図る。  

### ■本件へのお問合せ先  
デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
経営企画本部 IR部  
担当 ： 榎本学  
TEL ： 03-6311-6520  
E-mail： ir_info@ditgroup.jp  

DITは、2025年3月24日にハタラクエール実行委員会（事務局：株式会社労務研究所）から、「ハタラクエール2025（福利厚生表彰・認証制度）」において、福利厚生充実に取り組む「福利厚生推進法人」に認証された。
表彰式は2025年5月19日に行われる。


経営課題への対応が評価され 「ハタラクエール2025」において福利厚生充実に取り組む企業として「福利厚生推進法人」に認証されました

独立系システムインテグレーターであるデジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社 (本社：東京都中央区、代表取締役社長：市川 聡、東証プライム市場、証券コード 3916、以下DIT）は、2025年3月31日にサイバーセキュリティ対策の統合基盤「**DIT Security Platform**」の提供を開始いたします。  
「DIT Security Platform」は、DITのサイバーセキュリティ対策製品をご契約いただいたお客様に、あいおいニッセイ同和損害保険株式会社（本社：東京都渋谷区、代表取締役社長：新納啓介、以下あいおいニッセイ同和損保）のサイバーセキュリティ保険を追加料金無しで自動付帯します。  
なお、DITは、保険代理店である株式会社バリュー・エージェント（本社：東京都千代田区、代表取締役：千秋昌康）と顧客紹介パートナー契約も締結しており、同社を通じて「DIT Security Platform」の顧客開拓も行い、2026年6月期までに200社超の導入を目指します。  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/fDZpL1Kc2GYG863EfkRPSu/84174b97-c38f-46d0-a584-d7f84ad1e560.png)

### ■市場背景及び販売経緯
近年、情報通信技術の発展やデジタル化の進展により、多くの社会経済活動がサイバー空間上で行われるようになっています。しかし、それに伴い、サイバー攻撃はますます巧妙化・多様化しており、企業にとってサイバーセキュリティ対策の強化は喫緊の課題となっています。  
特に中小企業では、大企業に比べてセキュリティ対策が手薄であることや、限られたIT予算、専門人材の不足といった課題を抱えています。  
このような課題を解決し、企業が効果的かつ手軽にセキュリティ対策を強化できるようにするため、中規模企業向けに、価格帯を抑えつつ導入の難易度を下げた「DIT Security Platform」を提供することといたしました。

### ■「DIT Security Platform」とは
同商品は、企業のシステム基盤の強靭度を診断する脆弱性診断サービスや、万一サイバー攻撃を受けた際の検知、BCP（事業継続計画）の目的のためにシステムやバックアップデータの暗号化を無害化する機能など、未然防止から早期復旧支援に寄与するさまざまなサービスを包含した製品です。導入企業は自由にサービスを選択でき、企業規模に見合ったコストでサイバー攻撃への対策ができます。  
また、同商品を導入した企業が万一サイバー被害にあった際は、早期復旧支援に貢献すべく、あいおいニッセイ同和損保がサイバーセキュリティ保険の提供や、お客さまから要望があった際に被害の復旧をサポートする専門業者を紹介いたします。  
保険料はDITが負担するため、同商品をご購入されたお客さまは、無償でサイバーセキュリティ保険に加入いただくことが可能となります。

### ■「DIT Security Platform」の対象製品及び価格
サイバーセキュリティ保険が自動付帯されるDITのサービスは自由に選択可能です。  
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/fDZpL1Kc2GYG863EfkRPSu/325a8355-b0a9-4644-b711-9ed64fb0acf0.png)
![img](https://storage.diamondv.jp/photos/inserted/fDZpL1Kc2GYG863EfkRPSu/f0659f2a-9645-45d1-ae20-2c42e1707559.png)

### ■「DIT Security Platform」の特徴
- 低コスト（1サービス当り月額20,000円～30,000円）で導入負担を軽減  
- 専門知識不要で包括的なセキュリティ対策を実現  
- 複数のサイバーセキュリティサービスから自由に選択でき、保険が自動で付帯される  
- 最大500万円の補償と24時間365日対応の安心サポート  

### ■「DIT Security」ブランドについて
DITは、情報セキュリティ分野に20年来取り組んでおり、情報セキュリティ事業を主力事業の一つとして位置付け、「DIT Security」ブランドを立ち上げています。  
情報セキュリティ分野全般に対応すべく、独自製品を主に、海外を含むサイバーセキュリティ企業との協業による製品やサービスを拡充させ、今後一層「DIT Security」ブランドの確立に努めてまいります。

### ■詳細情報
「DIT Security Platform」の詳細情報やサービス内容、導入方法については、[ホームページ](https://security.ditgroup.jp/dit-security-platform/)をご覧ください。

### ■お客様からのお問合せ先
デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
ITセキュリティ事業部  
E-mail：webargus-sales@ditgroup.jp

### ■会社概要
**会社名**：デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社  
（東証プライム市場、証券コード 3916）  
**本社所在地**：東京都中央区八丁堀 4-5-4 FORECAST 桜橋5階  
**代表者**：代表取締役社長 市川聡  
**設立**：2002年1月2日  
**URL**：https://www.ditgroup.jp/  
**事業内容**：  
業務系・組込み開発を安定基盤とする独立系IT企業で14期連続増収増益を達成。Web改ざんを瞬間検知・瞬間復旧するセキュリティ商品WebARGUS「ウェブアルゴス」や、働き方改革を支援する業務自動化プラットフォーム商品 xoBlos「ゾブロス」といった独自商品で更なる成長を図る。

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**会社名**：あいおいニッセイ同和損害保険株式会社  
**本社所在地**：東京都渋谷区恵比寿1-28-1  
**代表者**：代表取締役社長 新納啓介  
**設立**：1918年6月30日  
**URL**：https://www.aioinissaydowa.co.jp/  
**事業内容**：損害保険事業

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**会社名**：株式会社バリュー・エージェント  
**本社所在地**：東京都千代田区内神田1-10-1 平富ビル5階  
**代表者**：代表取締役 千秋昌康  
**設立**：1973年1月16日  
**URL**：https://www.value-agent.co.jp/  
**事業内容**：保険代理店を中心に金融商品仲介業と銀行代理業を展開する総合金融代理店。  

サイバーセキュリティ対策の統合基盤「DIT Security Platform」の提供を2025年3月31日に開始。DITのサイバーセキュリティ対策製品をご契約いただいたお客様にサイバーセキュリティ保険を追加料金無しで自動付帯する。2026年6月期までに200社超の導入を目指す。

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